Rastreio por FIT

O cancro colorretal (CCR) é um dos cancros mais frequentemente diagnosticados. As boas notícias são que a incidência e a mortalidade do CCR podem ser significativamente reduzidas em caso de deteção precoce.

Os testes imuno-histoquímicos fecais (faecal immunochemical tests, FIT) são não invasivos e podem detetar sangue invisível a olho nu nas fezes. Dada a sua simplicidade, os FIT são atualmente considerados a melhor opção não invasiva para rastreio do CCR.

Invista um bocadinho de tempo na sua própria saúde realizando o FIT para prevenir ou detetar precocemente o cancro do cólon. Para mais informação, visite a nossa página de internet “FIT no rastreio” www.fitscreening.eu/patients

O nosso compromisso de liderança

É importante ter uma liderança apropriada


Acreditamos que um elevado desempenho e satisfação profissional dependem muito da forma como gerimos o nosso pessoal. E isso depende de como se valoriza cada indivíduo. Para nós, isto são mais que palavras: apreciamos a individualidade e encorajamos as pessoas a serem elas próprias e a explorarem a sua identidade. A criatividade só floresce quando é libertada.

O nosso compromisso de liderança aborda a forma através da qual lidamos uns com os outros, em todos os níveis da nossa organização e o seu objetivo principal é encontrar uma melhor forma de agir para os nossos gestores. Garante que tratamos e que comunicamos com os outros com respeito, para que todos possam usar livremente as suas competências e possam continuar a crescer, tanto profissional, como pessoalmente.

Todos os nossos gestores são regularmente instruídos sobre a sua grande responsabilidade. Criar uma estrutura em que os "seus" funcionários se sintam confortáveis, percebam que confiam neles, que são respeitados e que a sua autonomia é reforçada. Que se sintam confortáveis e que percebam que confiam neles porque são compreendidos. Que percebam que são respeitados e que a sua autonomia é reforçada porque as suas ideias são consideradas.

Sabemos que funciona e temos orgulho daquilo que alcançamos aqui na Sysmex. Temos uma rotatividade de pessoal baixa. Os clientes dizem-nos que gostam de trabalhar connosco. Os nossos empregados dizem-nos que têm prazer em trabalhar para a nossa empresa. E temos sucesso. Iremos manter o nosso compromisso com uma boa liderança.

No texto seguinte, utilizamos indiferenciadamente os pronomes "ele", "ela" e "eles". Só para que soe melhor! Claro que nos referimos em cada caso, quer a homens, quer a mulheres.

Poder e abuso de poder

Os chefes têm poder, o qual lhes é conferido pela empresa. Isto significa que, em caso de dúvida, podem levar a sua vontade adiante, contra a vontade dos "seus" funcionários.

Quando exercem este poder, os chefes tendem a aludir a "regras" - evitando por vezes discutir o conteúdo da divergência. Se as "regras" forem seguidas "cegamente", os casos particulares não serão adequadamente tratados e os empregados podem sentir-se ignorados ou desprezados. Pode mesmo conduzir a uma situação em que a parte afetada se sinta tão ultrajada que a sua lealdade para com o chefe, e mesmo para com a empresa, diminua, ou até despareça. Ocorreu um abuso de poder.

Lealdade e resignação

A lealdade só pode desenvolver-se se um chefe não violar os valores fundamentais e básicos dos seus funcionários e se os tratar de forma a que se sintam respeitados como pessoas e na sua dignidade. Um chefe que leve isto em consideração ganha a confiança dos seus funcionários. Pode então exercer o seu poder de forma a que os funcionários o aceitem de bom grado.

Contudo, se o chefe abusar do poder, os funcionários podem sentir-se impotentes, envergonhados, frustrados e desrespeitados. Isto leva inicialmente a uma situação de resistência passiva. Criará mais tarde uma resistência ativa e, caso a situação não melhore, cair-se-á num estado de resignação.

Necessidade de clarificação e declaração de obrigação

A resignação de um funcionário é pior que a resistência ativa, uma vez que a resignação mental que provoca é difícil de detetar e de compreender, sendo frequentemente irreversível.
Neste sentido, um chefe deve compreender rapidamente que a resistência indica a necessidade de clarificação e deve adotar medidas para abordar o assunto.

Os nossos gestores redigiram o nosso "Compromisso de liderança", no contexto da "Sysmex Way" de forma a evitar esses desenvolvimentos negativos e a garantir a cooperação baseada em valores comuns. Para além de sermos bem sucedidos, queremos também que o nosso trabalho aporte realização e satisfação. Esta é a Sysmex Way!

A confiança é pessoal

Só pode ganhar a confiança de alguém se essa pessoa souber que não a irá magoar, nem pretende fazê-lo. Mas nem sempre é possível evitar magoar outra pessoa, já que o fator decisivo não é a nossa intenção, mas antes o efeito da situação no outro. Os danos acontecem quando alguém se sente magoado, mesmo que não tenha havido intenção de o fazer.

Ao clarificar uma situação, tem de garantir a todo o momento que a parte magoada se sente compreendida e respeitada em relação aos seus sentimentos (subjetivos). A melhor forma de se compreenderem é através de conversas pessoais e de se escutarem atentamente.

A confiança assenta sempre nos indivíduos e não em organizações ou grupos abstratos. Por exemplo, se falar na "sede", perde-se a perspetiva individual e as pessoas não conseguem obter o respeito que merecem. A interação individual numa base de confiança torna-se mais difícil. Por este motivo, abordamos sempre os indivíduos, como indivíduos, em vez de falar em grupos como "os ingleses", o "departamento de contabilidade", etc.

O respeito gera confiança

Interações baseadas no respeito geram confiança e isto está patente acima de tudo na forma como conduzimos as discussões.
Os chefes devem cumprir três regras básicas:

1. A comunicação com respeito assenta na premissa de os funcionários sentirem que o seu chefe é capaz de os escutar. Assim, o chefe deve criar um contexto, por exemplo, disponibilizando tempo suficiente, para que o funcionário coloque as suas dúvidas, preocupações, etc.

2. Os funcionários têm de se sentir compreendidos. Não se trata dos mínimos detalhes, mas o funcionário tem de sentir que, no mínimo, o chefe consegue compreender a sua perspetiva. Isto requer reflexão conjunta no diálogo. Por escrito é demasiado longo e complexo, praticamente impossível. Por isso, a solução passa por ter discussões diretas, tanto quanto possível, ou necessário.

3. A terceira regra fundamental é que os funcionários têm de sentir que se tem consideração por eles. Na prática, isto significa que o funcionário reconhece que as suas ideias e opiniões foram, de forma clara e reconhecível, incluídas no processo de decisão e possivelmente nos resultados. O chefe deve portanto dar feedback assim que a decisão for tomada.

Os valores básicos garantem o respeito próprio
Um chefe ganha a lealdade dos seus funcionários através de uma interação dotada de respeito e respeitando os "valores básicos" do funcionário.

De uma forma simples, os valores orientam o pensamento e as ações. A importância dos valores individuais é demonstrada pelo que uma pessoa está disposta a tolerar para garantir a aceitação. Pelos seus próprios "valores básicos", as pessoas aceitariam inclusivamente alterações fundamentais das condições de vida (por exemplo, mudarem-se para outro local, alterar as suas responsabilidades, ou inclusivamente fazer sacrifícios financeiros). Uma pessoa que viole sistematicamente os seus "valores básicos" perderá a longo prazo o respeito próprio.

Certificamo-nos, por este motivo, que respeitamos os valores básicos dos funcionários quando apelamos à sua lealdade. Para que isto seja possível, temos de considerar adequadamente os seus valores pessoais e a cultura a que sentem pertencer.

A confiança cria lealdade

O chefe pode legitimamente esperar a lealdade dos seus funcionários. Isto significa que o funcionário está disponível, mesmo em caso de dúvida, para agir contra os seus próprios interesses, ideias e conclusões, de acordo com a vontade do seu chefe e para benefício dos interesses superiores da empresa.

O requisito subjacente é que se compreenda que, no que toca a assuntos complexos, devem sempre considerar-se todos os aspetos em oposição e ainda que pessoas diferentes farão uma avaliação distinta dos aspetos particulares.

Esta situação pode conduzir à tomada de decisões diferentes, as quais podem ser na mesma respeitadas, desde que não entrem em conflito com os valores básicos fundamentais de cada um.

Exercer poder sem demonstrar respeito constitui um abuso do poder

O poder exercido de forma abusiva é prejudicial e destrói a confiança. Quanto mais poder alguém tem, por exemplo, um chefe, maior o prejuízo que pode causar e mais terá de demonstrar que é de confiança. Um chefe poderá consegui-lo expressando o seu respeito pelas pessoas e pelos seus valores básicos, de forma ativa e clara.

O direito ao respeito aplica-se hierarquicamente em ambos os sentidos. Mas a diferença de poder entre o chefe e os "seus" funcionários implica que os últimos têm de ser mais protegidos contra os abusos de poder.

A resistência indica que é necessária uma clarificação

Um bom chefe compreende que a resistência de um funcionário implica uma necessidade de clarificação. Deve nesse momento procurar uma conversa com o funcionário em causa e prestar atenção a situações em que o funcionário:

  • não se sente escutado;
  • não se sente compreendido;
  • não se sente considerado;
  • sente que os seus valores básicos estão em perigo.


O objetivo é evitar a perda de confiança, ou reconquistá-la novamente, tanto quanto possível.

Na Sysmex é para nós importante que os funcionários mencionem espontaneamente estas preocupações. Para isso, asseguramos que há pessoas de contacto disponíveis, para além dos superiores diretos dos funcionários.

Implementamos as regras de uma forma particularmente respeitosa.

Em organizações de maiores dimensões, a interação recíproca é regulada por regras e por procedimentos definidos. Mas estes procedimentos e regras só funcionam de forma eficiente e eficaz se as pessoas afetadas tiverem confiança suficiente. Por exemplo, a falta de confiança torna os procedimentos lentos, conduz a tentativas de contornar as regras e à reserva de informação.

Assim, quando elaboramos regras e normas, asseguramo-nos que as pessoas que serão afetadas pelas mesmas no futuro, são tratadas com respeito, sendo ouvidas, compreendidas e levadas em consideração, de forma a desenvolver a confiança.

Explicamos para que servem as regras

O abuso das regras e procedimentos ocorre quando estas são aplicadas como se fossem elas próprias um fim - "são as regras!"... Perde-se o objetivo principal, que foi o motivo para criar a regra inicialmente. Se nos centrarmos no objetivo principal, podemos aplicar a regra aos casos particulares de forma adequada e com respeito.

Ao formular procedimentos e regras clarificamos e documentamos o seu objetivo principal. Ao aplicá-las a casos particulares, em situação de desacordo, acreditamos que, em caso de dúvida, este objetivo principal abrangente é preponderante relativamente à regra.

Salvaguardar o "acordo"

Queremos que o nosso "Compromisso de liderança" seja tão vinculativo quanto possível, promovendo a confiança tanto quanto um bom acordo. Para a nossa organização este ponto é muito importante, e, como tal, certificamo-nos ativamente de que respeitamos este "compromisso".

  • Se um funcionário considerar (como parte implicada, ou como observador) que este "Compromisso de liderança" não está a ser cumprido, o primeiro passo é solicitar uma reunião pessoal ao seu superior.
  • Como segundo passo, se necessário, o funcionário pode solicitar que haja uma segunda reunião com a participação de um representante dos Recursos Humanos, ou com como o superior hierárquico seguinte, para que atuem como intermediários.
  • Caso a situação não seja clarificada, o Departamento de Recursos Humanos competente (do local implicado ou da sede) assumirá a responsabilidade de decidir qual a melhor forma de atuar a seguir.

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