Los jefes tienen poder, que les ha sido conferido por la empresa. Esto significa que pueden imponer su voluntad por encima de la de “sus” empleados en caso de duda.

Al ejercer este poder, los jefes suelen aludir a "normas", a menudo con el fin de evitar discusiones sobre un tema controvertido. Cuando se siguen las normas "a ciegas" y no se atiende a los casos particulares adecuadamente, los empleados pueden sentirse ignorados y degradados. Incluso puede suceder que la parte afectada se sienta tan ultrajada que su fidelidad al jefe e incluso a la empresa puede disminuir o desvanecerse. Esta situación constituye un abuso de poder.

La fidelidad surgirá únicamente si los jefes no violan los valores básicos y fundamentales de sus empleados y los tratan con respeto hacia su dignidad y su persona. Un jefe que tiene esto en cuenta se ganará la confianza de sus empleados. Desde esta posición podrá ejercer su poder de tal manera que sus empleados lo acepten de buen grado.

Sin embargo, si abusa de su poder, los empleados pueden sentirse impotentes, avergonzados, frustrados e insultados. En un primer momento esta situación provoca resistencia pasiva, posteriormente puede ocasionar una resistencia activa, y si las cosas no mejoran, acabarán cayendo en la resignación.

La resignación de un empleado es más negativa que su resistencia activa, ya que la resignación mental es difícil de percibir, complicada de comprender y suele ser irreversible. En este sentido, los jefes deben comprender rápidamente que la resistencia es indicio de una necesidad de aclarar las cosas, y deberán adoptar medidas para abordar el asunto.

Nuestro personal directivo redactó nuestro “Compromiso de liderazgo” en el marco del “Sysmex Way” para evitar estos acontecimientos adversos y garantizar que la cooperación se basa en valores compartidos. Además de cosechar éxitos, queremos que nuestro trabajo reporte disfrute y satisfacción.
¡En esto se basa el Sysmex Way!

Solamente nos ganaremos la confianza de los demás si estos saben que nuestro propósito no es hacerles daño. Sin embargo, a veces es inevitable ocasionar daño a alguien, ya que el factor decisivo no es nuestra intención, sino el efecto de nuestra acción en la otra persona. El daño se produce cuando alguien se siente herido, incluso si esta no era nuestra intención.

Al intentar aclarar la situación, es necesario garantizar en todo momento que la persona herida se siente comprendida y respetada en relación con sus sentimientos (subjetivos). Es más fácil que se alcance un entendimiento si se mantiene una conversación personal y se escucha al otro con atención.

La confianza siempre se deposita en los individuos, y no en organizaciones o grupos abstractos. Por ejemplo, al hablar de "oficinas centrales", se pierde la perspectiva individual y no es posible conceder a las personas el respeto que se merecen. Resulta mucho más complicado interactuar con los demás a partir de una confianza. Por ello, siempre tratamos a las personas como individuos, y evitamos hablar de grupos, como “los ingleses”, “Contabilidad”, etc.

Las interacciones basadas en el respeto generan confianza, y ésta se manifiesta principalmente en la manera en la que abordamos los debates.
Los jefes deben observar tres reglas básicas:

1. La base de una comunicación respetuosa es que los empleados deben al menos sentir que su jefe les escucha. Por ello, el jefe debe crear el marco adecuado, por ejemplo, reservando el tiempo necesario, para que los empleados expresen sus preocupaciones, dudas, etc.

2. Los empleados deben sentirse comprendidos. No se trata de los pequeños detalles, sino de que los empleados sientan que su jefe al menos es capaz de comprender su punto de vista. Para ello es necesario reflexionar de manera conjunta durante las conversaciones. Por escrito resulta demasiado largo y prácticamente imposible. La solución, por tanto, es mantener conversaciones tan frecuentemente como sea posible o necesario.

3. La tercera regla fundamental es que los empleados deben sentirse incluidos. En la práctica, esta regla quiere decir que deben percibir que sus ideas y opiniones han sido claramente incluidas en el proceso de toma de decisiones, y quizá en los resultados. Para ello, el jefe debe ofrecer información a los empleados una vez que se ha tomado la decisión.

Los valores básicos garantizan el amor propio
Los jefes se ganan la fidelidad de sus empleados mediante interacciones respetuosas y al respetar sus “valores básicos”.

Los valores son los que dirigen los pensamientos y las acciones. La importancia de los valores individuales se demuestra en la medida en la que una persona está dispuesta a tolerar para garantizar la aceptación. Por sus propios "valores básicos", las personas están incluso dispuestas a aceptar cambios radicales en sus condiciones de vida (por ejemplo, mudarse, cambiar sus obligaciones o incluso aceptar sacrificios económicos). La persona que vulnera sus "valores básicos" a la larga pierde su amor propio.

Por ello, nos aseguramos de respetar los valores básicos de los empleados cuando les reclamamos fidelidad. Para ello, debemos considerar adecuadamente los valores y la cultura personales que consideran propios.

Resulta legítimo que un jefe espere que sus empleados le sean fieles. Esto significa que los empleados estén dispuestos, incluso en caso de duda, a actuar en contra de sus propios intereses, ideas y conclusiones en favor de los deseos de su jefe y en beneficio de los intereses predominantes de la empresa.

El requisito fundamental para ello es comprender que, cuando se trata de asuntos complejos, es necesario tener en cuenta todos los aspectos en oposición y entender que cada persona evaluará cada asunto de manera distinta.

El resultado puede llevar a decisiones distintas que, sin embargo, pueden respetarse siempre que no entren en conflicto con los valores básicos fundamentales propios.

El poder que se ejerce de manera abusiva es perjudicial y destruye la confianza. Cuanto más poder posee una persona, como por ejemplo un jefe, mayor es el daño que puede ocasionar y por tanto más debe ser capaz de demostrar que es digno de confianza. Un jefe lo logra expresando su respeto hacia los individuos y sus valores básicos de manera activa y explícita.

El derecho a ser respetado es de aplicación en ambas direcciones de la línea jerárquica. Sin embargo, la diferencia de poder entre un jefe y "sus" empleados implica que los empleados deben estar más protegidos frente a abusos de poder.

Un buen jefe interpreta la resistencia de los empleados como un signo de que es necesario aclarar la situación. En este punto, debería propiciar una conversación con el empleado en cuestión y prestar atención cuando el empleado:

• no se sienta escuchado;
• no se sienta comprendido;
• no se sienta considerado;
• sienta que sus valores básicos están amenazados.

El objetivo es evitar una pérdida de confianza o recuperarla tan pronto como sea posible.

Para Sysmex es importante que los empleados pongan sobre la mesa estas preocupaciones de manera espontánea. Para ello, garantizamos que, más allá del jefe directo del empleado, existen personas de contacto adecuadas disponibles.

En organizaciones de mayor tamaño, las interacciones recíprocas se regulan mediante normas y procedimientos prescritos. Sin embargo, estos procedimientos y normas solo funcionan eficaz y efectivamente si las personas implicadas tienen la confianza suficiente. Por ejemplo, la falta de confianza ralentiza los procedimientos, favorece los intentos de eludir las normas y da lugar a que determinadas personas se reserven información.

Por ello, a la hora de redactar normas y reglamentos, garantizamos que las personas que se verán afectadas en el futuro se sienten respetadas, escuchadas, comprendidas y tenidas en cuenta, con el fin de fomentar la confianza.

Se abusa de las normas y los procedimientos cuando se aplican como si fuesen un fin en sí mismos: "¡Son las normas!"... El fin último, que era la razón de ser de la norma, se pierde. Si el foco se centra en el fin último, se podrá aplicar la norma en cada caso individual de manera adecuada y respetuosa.

Al formular los procedimientos y las normas, aclaramos y documentamos el fin último para el que han sido concebidos. A la hora de aplicarlos a casos individuales en una disputa, creemos que este fin último e integrador debe estar por encima de la norma en caso de duda.

Queremos que nuestro “compromiso de liderazgo” sea tan vinculante como un buen contrato y fomente la confianza en el mismo grado. Para nuestra organización este punto es muy importante, por lo que garantizamos activamente que nos atenemos escrupulosamente a dicho “compromiso”.

• Si un empleado considera (como parte implicada o como observador) que este “compromiso de liderazgo” no está siendo respetado, el primer paso es solicitar una reunión personal con su superior directo.
• El segundo paso, en caso de ser necesario, es que el empleado solicite una segunda reunión con un representante de RR.HH. o con su siguiente superior jerárquico para que actúen como intermediarios.
• En caso de no resolver el asunto, el departamento de Recursos Humanos con responsabilidad activa (en el emplazamiento o en las oficinas centrales) se encargará de decidir la mejor manera de actuar.